Een reorganisatie op papier is een schema. Een reorganisatie in de werkelijkheid is een aaneenschakeling van weerstand, onzekerheid, verwarring en als het goed gaat uiteindelijk beweging. Daartussen zit het werk dat op geen powerpointdia te vangen is. Deze training gaat over dat werk.
“Als de wind van verandering waait, bouwt de één een schuilkelder en de ander een windmolen.” Het is een beeld dat ik vaak gebruik, omdat het precies vat wat verandermanagement zo ingewikkeld maakt: dezelfde omstandigheid leidt bij verschillende mensen tot fundamenteel verschillende reacties. En wie als leidinggevende aan verandering leiding moet geven, krijgt beide types in dezelfde teamvergadering.
Voor wie
- Directies die een reorganisatie of strategische transitie voorbereiden en hun management eerst willen uitrusten
- Leidinggevenden in fusie- of overnametrajecten die hun team door de integratie moeten leiden
- Managers in snelgroeiende organisaties waar de cultuur de groei niet meer bijhoudt
- Verandermanagers en programmaleiders die de menselijke kant van hun vak willen verdiepen
- Leidinggevenden in zorg, onderwijs of overheid die politieke veranderingen moeten vertalen naar hun team
Wat deze training doet
Strategisch gezien is de meeste verandering logisch. Emotioneel gezien is ze bijna nooit logisch. Dat verschil, tussen wat een verandering betekent op organisatieniveau en wat ze betekent in het hoofd van individuele medewerkers, is de plek waar veel leidinggevenden vastlopen. Ze hebben het plan doorgrond, maar niet de psychologie.
Drie lagen die in deze training worden toegevoegd aan wat in standaard verandermanagement-trainingen aan bod komt.
1. De psychologie van weerstand
Weerstand is geen karakterfout. Het is informatie. Wie weerstand ziet als probleem dat weggewerkt moet worden, mist de kern van wat er gezegd wordt. Wie weerstand leert lezen, krijgt toegang tot wat er werkelijk speelt: verlies van status, onzekerheid over vaardigheden, angst voor identiteitsverlies, verstoring van informele machtsstructuren. De meeste weerstand heeft een geldige kern. Zodra die benoemd wordt, verdwijnt meestal de helft van de energie.
2. Stakeholder-dynamiek op organisatieniveau
Tijdens veranderingen verschuiven posities binnen directies, MT's en tussen afdelingen. Oude coalities worden ongemakkelijk, nieuwe ontstaan. Met behulp van het Sociaal Panorama-model, dat ik sinds 2007 in samenwerking met dr. Lucas Derks op directieniveau toepas, maken we die onzichtbare machtsverschuivingen bespreekbaar. Deelnemers brengen hun eigen stakeholderkaart in beeld en zien vaak voor het eerst hoe zij zelf, onbewust, posities toewijzen die hun effectiviteit beperken.
3. Leidinggeven aan mensen die ín de verandering staan
Een team dat door een reorganisatie gaat, heeft niet zozeer behoefte aan een enthousiaste leider. Het heeft behoefte aan een leider die begrijpt wat ze doormaken en die tegelijkertijd koers houdt. Dat is geen softe vaardigheid. Dat is een van de moeilijkste dingen in het vak.
Werkwijze
Deze training werkt uitsluitend met cases uit de eigen organisatie van de deelnemers. Geen abstracte voorbeelden. We analyseren een actuele veranderopgave en volgen die door het programma heen. Werkvormen:
- Verandergesprekken onder druk, oefenen met eigen cases en directe feedback
- Stakeholderkaart via Sociaal Panorama, zichtbaar maken wie in jouw verandering welke positie inneemt en welke posities je nog niet hebt gezien
- Individueel leiderschapsprofiel, DiSC-analyse afgezet tegen de eisen die jouw specifieke verandering aan jou stelt
- Scenariowerk, doorexerceren van drie of vier realistische uitkomsten, inclusief de minder aantrekkelijke
- Intervisie, tussen de bijeenkomsten in, in kleinere subgroepen
Typische opzet: drie of vier dagdelen, verspreid over twee tot drie maanden. Groepsgrootte van zes tot twaalf deelnemers. Locatie meestal ROOTS Inspiratielocatie in Haaren (Noord-Brabant), bij grotere trajecten op locatie bij de opdrachtgever.
Wat het oplevert
Voor de organisatie: leidinggevenden die hun team aantoonbaar beter door de verandering heen kunnen brengen, met minder uitval, minder ziekmeldingen en minder reputatieschade. Een gedeeld vocabulaire om over verandering te praten, tot in de directiekamer.
Voor de individuele leidinggevende: het vermogen om weerstand te lezen in plaats van te bestrijden, scherper stakeholderwerk en een leiderschapsstijl die onder druk stevig blijft staan.
“Ik heb bij Dave Clifford trainingen gevolgd in een klein groepsverband over situationeel leiderschap en merkwaardig-leidinggeven, samen met collega’s. De sessies waren praktijkgericht en direct toepasbaar, waardoor ik de inzichten meteen kon toepassen in mijn werk. Dave weet op inspirerende wijze theorie en praktijk te verbinden, waardoor de aangereikte modellen direct bruikbaar waren in mijn dagelijkse werksituatie. Daarnaast heb ik enkele coachingsvragen ingebracht, waarop Dave waardevolle en gerichte feedback gaf. Dit hielp me om bewuster te schakelen tussen leiderschapsstijlen en mijn impact als leidinggevende te versterken. Dankzij Dave’s scherpe analyses en inspirerende aanpak ervaar ik merkbare verbeteringen in mijn samenwerking met teams en collega’s.”
“De tweedaagse training leiding geven op afstand was een schot in de roos. Actuele thema’s en concrete handvatten. Heel bruikbaar. Daarnaast weet Dave een plezierige setting neer te zetten. Dagen vlogen voorbij. Aanrader!”