Soms vind je de scherpste managementinzichten niet in een dik businessboek, maar op een Delfts tegeltje. Laatst zag ik er een met de spreuk: "De essentie van leiderschap is om meer leiders voort te brengen, niet meer volgers." Een variant op een uitspraak die meestal aan consumentenactivist Ralph Nader wordt toegeschreven.
Mijn eerste reactie was mild cynisch: mooi voor op een poster, maar in de praktijk gaat leiderschap toch over resultaten, sturing en grip? Tot ik de cijfers ernaast legde. Want het tegeltje blijkt verrassend goed onderbouwd.
Een tegeltjeswijsheid met een serieuze ondertoon
De kern van de spreuk is contra-intuïtief voor veel managers. We zijn opgegroeid met een beeld van leiderschap als het vergaren van invloed: hoe meer mensen jou volgen, hoe groter je leiderschap. Nader draait dat om. Leiderschap is volgens hem niet het kweken van volgers, maar het voortbrengen van nieuwe leiders: mensen die zélf kunnen beslissen, richting kunnen geven en anderen weer verder kunnen helpen.
Het verschil lijkt subtiel, maar het is fundamenteel. Een leider die volgers kweekt, maakt zichzelf onmisbaar. Een leider die leiders kweekt, maakt zichzelf overbodig, en bouwt daarmee iets dat blijft staan als hij of zij wegloopt.
De cijfers: de leiderschapspijplijn kraakt
Dat dit geen zachte HR-romantiek is, blijkt uit het grootste lopende leiderschapsonderzoek ter wereld: de Global Leadership Forecast 2025 van Development Dimensions International (DDI), gebaseerd op de antwoorden van ruim 10.000 leiders en bijna 2.200 HR-professionals in meer dan vijftig landen. De uitkomsten zijn ontnuchterend:
- Zo'n 80 procent van de organisaties heeft weinig vertrouwen in de eigen leiderschapspijplijn.
- 77 procent van de HR-directeuren twijfelt of er genoeg gekwalificeerde opvolgers klaarstaan voor cruciale rollen, de zogeheten bench strength.
- 75 procent van de organisaties zegt interne doorgroei te prioriteren, maar slechts 20 procent heeft daadwerkelijk opvolgers klaarstaan voor kritieke functies.
Met andere woorden: bijna iedereen vindt het belangrijk om van binnenuit te laten doorgroeien, maar nauwelijks iemand heeft de pijplijn op orde. De opvolgingsplannen bestaan vaak alleen op papier.
Waarom volgers kweken je duur komt te staan
Eerst: je verliest je talent. Uit hetzelfde onderzoek blijkt dat high-potentials bijna vier keer zo geneigd zijn om te vertrekken als ze geen gerichte ontwikkeling krijgen. Juist de mensen die je volgende generatie leiders hadden moeten worden, lopen als eerste de deur uit, naar een werkgever die hen wél laat groeien. Tegelijk staat de zittende generatie onder druk: het merendeel van de leiders rapporteert toegenomen stress, en een aanzienlijk deel overweegt te vertrekken.
Daarnaast: je bouwt een single point of failure. Een team dat volledig op één persoon leunt voor richting en besluiten is kwetsbaar. Valt die persoon weg, door vertrek, ziekte of promotie, dan valt de boel stil, omdat alle kennis en beslissingsmacht via één knooppunt liep. Dat voelt als controle, maar het is in werkelijkheid risico.
De business case is keihard
Leiders die leiders voortbrengen, is dus niet alleen ethisch chic. Het is meetbaar beter voor de bedrijfsresultaten. Uit de DDI-onderzoeksreeks blijkt dat organisaties met de hoogste leiderschapskwaliteit hun concurrenten dertien keer vaker overtreffen op factoren als financiële prestaties, productkwaliteit, medewerkersbetrokkenheid en klanttevredenheid. Leiderschapskwaliteit is geen kostenpost, maar een concurrentievoordeel.
En het idee dat je leiderschap beter kunt verdelen dan centraliseren, wordt gesteund door de wetenschap. Een veelgeciteerde meta-analyse van D'Innocenzo, Mathieu en Kukenberger (gepubliceerd in Journal of Management, 2016), gebaseerd op vijftig effectgroottes en bijna 3.200 teams, vond een duidelijk positief verband tussen gedeeld leiderschap en teamprestaties. Teams waarin meerdere mensen leiderschap op zich nemen, afhankelijk van wat het moment vraagt, presteren beter dan teams die volledig op één formele leider leunen.
Van volgers naar leiders: wat je morgen kunt doen
De diagnose is helder. Maar hoe breng je in de praktijk meer leiders voort? Een paar concrete startpunten:
- Delegeer beslissingen, niet alleen taken. Het verschil tussen een volger en een leider zit in beslissingsbevoegdheid. Geef mensen niet alleen werk, maar ook de ruimte en de verantwoordelijkheid om zelf knopen door te hakken. Ook als ze het anders doen dan jij zou doen.
- Geef stretch-opdrachten. Mensen groeien niet door comfortabel werk, maar door uitdagingen die net iets te groot voelen. Laat high-potentials een project leiden, een lastige stakeholder managen of een nieuwe markt verkennen.
- Stel vragen in plaats van antwoorden te geven. De snelste manier om iemand afhankelijk te maken, is door altijd zelf de oplossing aan te reiken. Vraag in plaats daarvan: "Wat zou jíj doen?" Het kost meer geduld, maar je traint er denkkracht mee in plaats van volgzaamheid.
- Vier het succes van anderen. Als jouw grootste trots het succes van je teamleden is, en niet je eigen onmisbaarheid, dan zit je op de goede weg. Wees oprecht blij als iemand jou voorbijstreeft.
- Maak opvolging concreet en meetbaar. Een opvolgingsplan dat alleen uit namen op een spreadsheet bestaat, is geen plan. Koppel aan elke kritieke rol een concrete ontwikkelweg, met echte ervaringen en duidelijke mijlpalen.
Tot slot
Het Delftse tegeltje was vooruitziend. Volgers kweken voelt veilig, het streelt het ego en het geeft een gevoel van grip. Maar het bouwt een broze organisatie die instort op de dag dat de leider vertrekt, en het jaagt je beste mensen weg.
Leiders grootbrengen vraagt het tegenovergestelde: loslaten, ruimte geven, fouten toelaten en accepteren dat je grootste prestatie misschien onzichtbaar is, verstopt in het succes van een ander. De echte test voor een leider is dan ook niet hoeveel mensen achter hem aan lopen. Het is hoeveel mensen hij heeft leren lopen.